SOY OPTIMISTA...
PERO NO SE CUMPLE LO QUE PLANIFICO
Ernesto
Blanco
La
subestimación del tiempo de ejecución de tareas simples o complejas se deriva del tipo de información que las personas seleccionan al
planificar. Según la teoría de «la falacia de la planificación», los individuos
tienden a subestimar los tiempos de ejecución porque se concentran en
información «singular» y desestiman la información «distribuida». Hay varios
factores que explican la predilección de un tipo de información sobre el otro; en
particular, el optimismo y el exceso de
confianza.
Una
persona que tiene
como pasatiempo el aeromodelismo planea construir un modelo 747 durante el fin
de semana. Luego de comprar el juego de piezas empieza a ensamblar el avión. El
domingo en la noche se da cuenta de que se quedó sin pegamento y no terminará e
l modelo según lo planeó. ¿Cuál fue el error que cometió el aeromodelista?
Optimismo
y planificación
De acuerdo con la teoría de «la falacia de la
planificación» (Kahneman y Tversky, 1979), el aeromodelista utilizó sólo
información singular; es decir, la información que se obtiene al observar la
tarea desde una perspectiva interna: aspectos específicos de la tarea o
actividades concretamente relacionadas con su secuencia. El aeromodelista
utilizó el manual de instrucciones del modelo. Desestimó la información
distribuida;
es decir, aquellos aspectos que no forman parte de la
secuencia específica de la tarea, pero que pueden influir en su desarrollo:
experiencias del planificador, experiencias de otros planificadores o cualquier
información relacionada con el contexto de la tarea (condiciones atmosféricas,
accidentes geográficos, situaciones políticas, situaciones sociales y
económicas, leyes laborales y sindicatos, etc.).
El aeromodelista no consideró la cantidad de pegamento que
tenía disponible ni el hecho de que los domingos en la noche las tiendas que lo
venden están cerradas. Estos factores no
aparecen en el manual de instrucciones; pero, sin duda,
afectan la ejecución. Por ello, el
aeromodelista no culminó la tarea en el tiempo previsto.
Puede su ponerse que esta persona no estaba al tanto del asunto de la selección
de información; entonces, ¿qué le hizo creer que podría ensamblar el modelo
durante el fin de semana?
Una de las causas por las que suele fallar la predicción de
eventos es la creación de escenarios mentales. La primera aproximación a la ejecución
de una tarea (de cualquier tipo) se basa en estos escenarios. Con ellos
imaginamos los acontecimientos que describen el desarrollo de la tarea. Esta
práctica es muy útil; pero los escenarios pueden convertirse en optimistas si,
al elaborarlos, sólo se imaginan sucesos positivos y se obvian contratiempos
que pudieran entorpecer la conclusión feliz de la planificación mental. Si este
es el caso, los escenarios hacen sentir u n optimismo superior al que la tarea
puede garantizar. Daniel Kahneman y Amos Tversky (1979) han encontrado que la
concentración en información singular y la desestimación de la información distribuida llevan al planificador a
desarrollar predicciones excesivamente optimistas: considerar menos tiempo del
necesario para concluir la tarea.
Suponga que se le propone al aeromodelista el siguiente ejercicio:
1. Elabore un plan para ensamblar e l avión. Luego calcule el tiempo que
utilizará para ensamblarlo. Para esto considere únicamente la información que
se muestra en las instrucciones de ensamblaje.
2. Repita el ejercicio anterior pero esta vez, a demás de considerar la
información de las instrucciones, considere también cualquier hecho o
información que, de acuerdo con su experiencia, pudiera afectar e l desarrollo
de la tarea de ensamblar el avión.
Al finalizar ambos ejercicios y comparar sus cálculos de tiempo,
posiblemente el tiempo previsto en el segundo ejercicio sea mayor que el del
primero, puesto que el aeromodelista consideró más información al planificar.
Tal vez incluyó holguras de tiempo para comprar materiales no incluidos en la
caja del modelo, tales como pegamento, pintura, papel de lija o una herramienta
necesaria, pero que no la tiene. Quizá consideró el grado de dificultad para
armar el modelo, lo cual influye en el tiempo que necesitará para armarlo.
La diferencia entre ambos ejercicios radica en que el primero soslaya
información que es del dominio del aeromodelista.
En consecuencia, se subestima el tiempo para ensamblar el modelo y la
planificación se convierte en optimista.
Mientras que la segunda planificación incluye factores que el
planificador conoce y pueden afectar el desarrollo de la tarea. En consecuencia,
la segunda planificación estará más ajustada a la realidad.
El «optimismo» se refiere al cálculo del tiempo en sí; pero, ¿qué
sucede si el optimismo es conductual e independiente del manejo inadecuado de
la información? ¿Qué pasa si el planificador tiene un carácter «optimista»?
Algunos investigadores han discutido que una persona puede sentir optimismo con
respecto a l tiempo en que ejecutará una tarea, como consecuencia de una o
varias de las siguientes razones (Armor y Taylor, 2002):
La proximidad temporal de la tarea. Mientras la tarea está lejos en el
tiempo la gente tiene un sesgo optimista, que se
atenúa cuando se aproxima su fecha de culminación.
Por ejemplo, e l estudiante que tiene u n examen dentro de
dos meses se siente optimista porque aún tiene mucho tiempo para estudiar. Al
acercarse la fecha del examen, el estudiante, que aún no ha empezado a
estudiar, empieza a sentir temor de obtener un mal resultado.
(b) La selección de la meta. El sesgo optimista se atenúa
cuando se escoge entre varias tareas. Una vez que hace su selección, el
individuo se convierte en optimista.
Piense en el mismo estudiante, ahora escogiendo entre
varias opciones de carrera universitaria. Mientras escoge una carrera y espera
las respuestas de las universidades, se siente un poco desconcertado y hasta pesimista; una vez
que lo aceptan en una universidad, se torna optimista acerca del éxito que
tendrá.
(c) Construcción mental de escenarios. Se infiere la
probabilidad de un resultado a partir de escenarios imaginados, por lo general
optimistas, acerca del futuro.
(d) Estados exaltados de motivación. La gente puede
encontrar motivos para sentir exceso de optimismo. Por ejemplo, los gerentes
que conducen a sus empleados a mostrar una actitud irracionalmente positiva
hacia la consecución de metas pueden conseguir que éstos desarrollen exceso de
optimismo. Con la esperanza de obtener incentivos organizacionales
(promociones, bonos o reconocimientos), los empleados pueden subestimar el tiempo necesario para desarrollar determinadas tareas.
Esta actitud conduce con frecuencia a la frustración de quienes, en principio
muy optimistas, subestiman el tiempo de ejecución y luego consumen más tiempo
del previsto.
Esto último no implica que la motivación al logro sea
contraproducente, pero debe mantenerse dentro de parámetros objetivos. Si se
motiva a un empleado para que logre una meta en menor tiempo, se le debe
también guiar y apoyar para que considere mayor cantidad de información
(distribuida) al planificar. El optimismo es una cualidad que puede conducir al
logro de muchas metas; pero, cuando se trata de tomar decisiones y prever
tiempos de ejecución, debe moderarse mediante la consideración sistemática de
la mayor cantidad posible de información.
El
proceso de predicción
El cálculo del tiempo para el desarrollo de una tarea es
una predicción basada en la evaluación previa de todos los pasos que, según el
planificador, deben seguirse para completarla.
Siendo el planificador quien determina los pasos y predice
el tiempo de ejecución, es importante analizar cómo realiza estas operaciones.
Un planificador avezado utilizará la información disponible acerca de la tarea
y la que proviene de su experiencia acerca de tareas similares. Si el
planificador es inexperto, igualmente utilizará la información disponible
acerca de la tarea y —si es astuto— preguntará qué debe hacer a planificadores
experimentados u o tras personas con experiencia en tareas similares. En otras
palabras, para predecir un resultado futuro, el planificador utiliza
información que recolecta del presente y el pasado. Luego de completar la
planificación, la persona utilizará la meta como estímulo para alcanzarla; es
decir, realizará una conexión del presente con el futuro que lo motivará al
logro.
La relación pasado-presente-futuro ha sido estudiada por
psicólogos sociales (Lewin, 1943; Bell y Mau, 1971; Karniol y Ross , 1996), que
han discutido y demostrado mediante estudios empíricos que, a menudo, los seres
humanos se comportan de acuerdo con sus interpretaciones del pasado y
concepciones del futuro. De observaciones acerca del comportamiento de personas
con experiencias traumáticas (accidentes o agresiones en la infancia, por
ejemplo) se desprende que con frecuencia estas experiencias motivan el
comportamiento de la persona e n el presente, como resultado de la
interpretación que se hace de tales hechos. Diferentes individuos tienen
diferentes interpretaciones de un mismo hecho. Esto explica, por ejemplo, que
muchos conflictos internacionales tengan sus raíces en interpretaciones
divergentes del pasado.
La concepción del futuro modera, análogamente, el
comportamiento presente. El futuro motiva el comportamiento actual de la
persona, quien desarrolla estrategias e invierte esfuerzos para alcanzar sus
metas (Lewin, 1943; Vroom, 1964).
Por ejemplo, un estudiante recién salido del bachillerato,
que anhela obtener un título universitario, estará motivado a cumplir todos los
requisitos necesarios con la esperanza de obtenerlo; es decir, desarrollará
estrategias e invertirá esfuerzos para alcanzar la meta que se ha planteado.
Existe una tercera conexión que también explica el proceso
de predicción de tiempos de ejecución de tareas: el vínculo entre el pasado y
el futuro. Cuando una persona construye una predicción —como la de alcanzar
una meta— evoca inmediatamente información disponible en su memoria acerca de
experiencias personales o ajenas, relacionadas con la meta seleccionada. Esta
información le ayuda a planear de qué manera alcanzará la meta. En el ejemplo
anterior, el estudiante de bachillerato que desea obtener un título
universitario recopilará información acerca de la carrera que quiere estudiar.
Esta información, junto con la recabada de experiencias de conocidos que hayan
alcanzado una meta similar o la recordada por familiares y amigos que hayan
estudiado en la universidad, es utilizada para formular la estrategia que
seguirá para lograr su meta. De esta forma, el estudiante planifica cómo
alcanzará su meta, mediante la vinculación de información de experiencias del
pasado, el presente y el futuro imaginado.
La tendencia a interpretar el pasado —que afecta el
comportamiento presente— y la motivación resultante de la interpretación del
futuro —que impulsa hacia las metas— indican que los tiempos pasado y futuro son
construcciones cognoscitivas; en realidad no existen, pero afectan el presente. Durante
el proceso de predicción del tiempo de ejecución de una tarea, los
planificadores utilizan experiencias de tareas similares a la que se planifica
(conexión con el pasado), información disponible de la tarea (consideración del
presente) y se motivan con la expectativa de alcanzar la meta (conexión con el
futuro).
Estas conexiones temporales, junto con las atribuciones de
causalidad social (atribución de éxito o fracaso a personas o cosas
involucradas en la ejecución de tareas similares) y los valores personales
(disciplina para ejecutar la tarea, por ejemplo), afectan el proceso de
predicción.
La variedad de interpretaciones de las experiencias
(información distribuida), junto con la tendencia a no utilizar tales
experiencias, contribuye a que la conexión pasado-presente conduzca a
subestimar el tiempo de ejecución de las tareas. Igualmente, la elaboración de
escenarios mentales en los que aparece el desarrollo de la tarea sin
contratiempos, contribuye a que el planificador sienta exceso de optimismo
y que la conexión presente-futuro también conduzca a subestimar el tiempo de
ejecución de las tareas.
Grado
de confianza
Suele observarse que personas de distinta preparación
intelectual emiten toda clase de juicios y luego los respaldan con gran
seguridad. Esta confianza, a veces exagerada, queda en entredicho cuando se
descubre que la persona erró en su apreciación. Se ha estudiado empíricamente
cómo algunas personas muestran exceso de confianza en sus juicios sobre
cantidades inciertas, lo cual afecta la calidad de sus predicciones (Kahneman y
Tversky, 1979; Alpert y Raiffa, 1982).
Este comportamiento se ha atribuido al uso de principios
heurísticos: estrategias (o técnicas) simplificadas que facilitan la toma de
decisiones (Kahneman y Tversky, 1972 y
1982; Bazerman, 1994). Los principios heurísticos pueden
llevar a errores sistemáticos, porque reducen la compleja tarea de predecir
eventos a operaciones sencillas. Tales principios conducen con frecuencia a
decisiones rápidas y eficientes; pero, cuando son aplicados inadecuadamente, pueden conducir
a errores en la toma de decisiones.
Los principales principios heurísticos que se han estudiado
son la representatividad, la disponibilidad y el anclaje y ajuste. La
representatividad es la tendencia a predecir la probabilidad de un evento,
considerándolo típico o representativo de acontecimientos ocurridos
anteriormente. Por ejemplo, se pide la probabilidad de acierto para el tiempo
de ejecución previsto para la tarea A. Luego de analizar la tarea, se concluye
que es parecida a las tareas B y C, desarrolladas anteriormente y con tiempos
de ejecución similares al calculado para A. En consecuencia, se procede a
asignar al tiempo de ejecución de A una probabilidad basada en la experiencia
con B y C.
Calcular la probabilidad de ocurrencia de un evento, sólo
porque éste es representativo de o tros que conocemos, es una práctica
eficiente en cuanto a la rapidez de la respuesta, pero sólo es apropiada para
una primera aproximación.
Debido a la rapidez con que se emite el juicio, podría
estarse desestimando información relacionada con el evento A que no
necesariamente está relacionada con los eventos B y C y, viceversa, se podría
considerar para el cálculo de A información de B y C que no está relacionada
con A. En cuanto a la selección de información, se estaría soslayando
información distribuida acerca del evento A.
El segundo principio —la disponibilidad— se refiere a la
tendencia a determinar la frecuencia de ocurrencia de un evento y sus causas,
por la facilidad con que eventos similares vienen a la memoria (Kahneman y
Tversky, 1973).
Esta tendencia puede llevar a establecer correlaciones
ilusorias, pues el evento recordado no necesariamente refleja la frecuencia de
ocurrencia del evento que se e valúa. Por ejemplo, si nos enteramos recientemente del accidente de
un avión de pasajeros y se nos dice que debemos realizar un viaje de trabajo a
otro país, tenderemos a pensar que el avión donde viajaremos puede sufrir un
accidente. En forma análoga, al calcular el tiempo para ejecutar una tarea que
es similar a otra que se recuerda con facilidad, lo más probable es que se atribuya un tiempo de ejecución similar al de la tarea recordada.
Utilizar eventos que se recuerdan con facilidad para
evaluar otros es, sin duda, una práctica recomendable; pero, nuevamente, sólo
como una primera aproximación. Si se evalúa un evento A e n función de uno B
que se recuerda con facilidad, podría conducir a desestimar información
relacionada con A que es importante para su evaluación. Además, podría estarse
considerando información relacionada con B que pudiera no ser importante para
evaluar A. En el ejemplo del accidente aéreo, se estaría desestimando que,
según las estadísticas de transporte, los aviones muestran la menor tasa de
accidentes por unidad de tiempo. Cuando alguien calcula el tiempo de ejecución
de una tarea A, a partir del tiempo de ejecución de otra de fácil recordación
B, podría estar desestimando información importante relacionada con A o
considerar información de B que no es relevante para la planificación de A.
El principio de anclaje y ajuste se refiere a la tendencia
a predecir valores en función de un valor inicial (anclaje) y, a partir de
éste, realizar ajustes que normalmente son insuficientes para establecer un
valor final confiable. Los valores que sirven de anclaje pueden derivarse de
acontecimientos
Mientras la tarea está lejos en el tiempo la gente tiene
un sesgo optimista, que se atenúa cuando se aproxima su fecha de culminación
pasados, asignaciones aleatorias o cualquier otra
información disponible. Por ejemplo, en una reunión del equipo de investigación
y desarrollo (IyD) de una empresa fabricante de alimentos, se requiere prever
el tiempo para el montaje de una línea de producción. En la reunión, uno de los
integrantes del equipo dice saber el tiempo que tardó montar una línea similar
ubicada en una fábrica de la competencia: 18 meses. Según el principio de
anclaje y ajuste, el equipo de IyD tenderá a calcular el valor requerido para
la nueva línea de producción utilizando como punto de referencia 18 meses.
Luego, mediante sucesivas valoraciones, ajustará el valor hasta llegar al
cálculo final.
La práctica de utilizar un valor de referencia como punto
de partida para la toma de decisiones es válida, siempre y cuando se trate de
obtener una aproximación. Si se requiere mayor precisión, es necesario analizar
en profundidad el asunto sobre el que se quiere decidir. Para la línea de
producción se debería obtener mayor información acerca de los pasos requeridos
para su montaje (información singular) y las experiencias de las personas que
participaron en el montaje de la línea de la competencia (información
distribuida).
El uso de estos tres principios, como práctica habitual en
la toma de decisiones, puede conducir a errores en forma sistemática y, si no
se tiene conciencia de ello, a exagerar el grado de confianza en las
decisiones. Al simplificar el análisis de la tarea que se planifica, se toman
decisiones erróneas que se respaldan con gran seguridad, sin elementos
objetivos para apoyar el juicio.
Más
allá del optimismo irracional
Optimismo, predicción y grado de confianza son factores
que se relacionan entre sí durante el proceso de planificación. Todos son
causantes de la subestimación de los tiempos de ejecución, pues conducen a
dejar de lado información que puede ser fundamental. Ser optimista es un rasgo
de personalidad que conviene cultivar; sin embargo, «deseos no preñan» reza el
dicho popular. El optimismo irracional, con frecuencia derivado de la
elaboración de escenarios mentales que no consideran contingencias y lleva a
predecir eventos sin sustentación objetiva, puede causar inconvenientes durante
la planificación de tareas. Éstas no serán ejecutadas exitosamente sólo por el
deseo del planificador. Es necesario realizar un análisis racional de toda la
información relacionada con la tarea y la referida a contingencias que pueden
afectar su desarrollo, si se quiere lograr una predicción ajustada a la
realidad.
La tendencia a hacer pronósticos acerca del comportamiento
de una variable está más relacionada con las conexiones temporales
(pasado-presente-futuro) típicas de los seres humanos que con el estudio
pormenorizado de la información relacionada con el evento que se quiere
pronosticar.
Esta tendencia a predecir resultados permite disminuir la
incertidumbre respecto del entorno que ocasiona la falta de información. La
predicción constituye una valiosa herramienta de planificación, ya que permite
al planificador prepararse para los distintos escenarios que puedan a parecer.
No obstante, al hacer predicciones es necesario analizar la
mayor cantidad de información posible, para que el ejercicio de planificación
esté fundado en bases sólidas; de otra forma, se reduce a un juego de azar en el que se desea acertar resultados.
La elaboración de predicciones de tiempo por medio de
técnicas heurísticas sólo es recomendable para una aproximación inicial. Si se utilizan adecuadamente, las técnicas
heurísticas ahorran gran cantidad de tiempo y esfuerzo. Sin embargo, promueven
la desestimación de información que puede ser útil en el proceso de
planificación. Sabiendo que somos propensos a utilizar técnicas heurísticas al
decidir, debemos tomar conciencia de que la decisión así tomada tiene grandes
posibilidades de estar equivocada.
Referencias
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•
Kahneman, D. y A. Tversky (1982): «Judgment under uncertainty: heuristics and
biases». En D.
Kahneman, P. Slovik y A.
Tversky
(eds.): Judgment under uncertainty: heuristics and biases. Cambridge:
Cambridge University Press.
• Kahneman, D. y A. Tversky (1979):
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•
Kahneman, D. y A. Tversky (1973): «On the psychology of prediction». Psychological
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• Kahneman, D. y A. Tversky (1972):
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Psychology. Vol. 3.
• Karniol,
R. y M. Ross (1996): «The motivational impact of temporal focus: thinking a
bout the future and the past». Annual Review Psychology. Vol. 47.
• Lewin, K. (1943): «Defining the fie ld a t
a given time». Psychology Review. Vol. 50.
• Vroom, V.H. (1964): Work and motivation.
Nueva York: Wiley.
Ernesto Blanco
Profesor del IESA
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