trabajos a presentar

1.- Diseño de un Sistema inteligente de enseñanza aprendizaje.

2.- Diseño de un Sistema para colocar talento Humano en una 
     institución pública.
3.- Uso de patrones en la elaboración de un Sistema de 
      Información.

De los tres seleccionan dos.

 

Grupos

GRUPO:

Jeniree Infante

Janetxis Nuñez

Dorian Torin

Kevin Sanabria

5- La Robótica. Fecha: Lunes 13 de Octubre. 

11- Data Warehouse. Fecha: Miércoles 29 de Octubre.

GRUPO: 

LIGIA OREJARENA

JOCSELYS SOLANO

ANGELICA PARRA

1. LOS PATRONES EN SISTEMAS INFORMÁTICOS FECHA: 12/11/14

2. MINERÍA DE DATOS FECHA: 19/11/14


GRUPO: 

Daniela Artega

Scarlys Hernandez

Marlys Montilla 

Jhoan Oroporte

1.- Minería de datos   05/11/2014

2.- Limpieza de datos 12/11/2014

GRUPO: 

 

Falime Hernández

Cesar Toro

Ernesto Vega

1. Mapas cognitivos difusos. Fecha: 20 de octubre

2. Sistemas tutores inteligentes. Fecha: 27 de octubre

Puntos a exponer.....

1.- Ambientes inteligentes de Enseñanza Aprendizaje para la 
      enseñanza de la programación.
2.- Mineria de datos.
3.- Trazado de Grafos.
4.- Los patrones en Sistemas Informáticos.
5.- La Robótica.
6.- Mapas cognitivos difusos.
7.- Sistemas tutores inteligentes.
8.- Mineria de Procesos.
9.- Optimización basada en Colonias de Hormigas.
10.- Limpieza de datos
11.- Data Warehouse.
12.- Modelación de datos aplicado a un área.
13.- Minería de datos.
14.- Base de datos en ambientes distribuidos.
 

Plan de evaluación.

Plan de evaluación.

Tres (3) trabajos escritos
Una (1) presentación de un tema especifico.
La presentación es por equipo de proyecto.
Se indicarán las fechas en su debido momento.

Sin clases el 24/09/2014

No tendremos actividades el Miércoles 24 de septiembre.....

Trabajos recibidos

                                               Trabajos

   Cédula                         1     2    3    4    5

16553448                               x    x
16658564                        x     x    x    x    x

19378384                               x    x    x    x
18818387                        x                       x

19227012                        x     x    x

19627800                        x     x    x

19830919                        x     x

19885855                        x     x

20006307                               x    x

20006308                       x      x    x

20095653                       x            x

20055168                       x     x     x    x

20128360                              x     x

20562541                              x     x

20654178                       x     x     x    x    x

20780342                              x     x    x

20801239                              x     x

20872112                       x     x           x

20910634                                     x    x
21134698                       x     x     x    x    x

21376624                       x     x      x         x

21415380                       x     x     x
23628456                       x

ADN organizacional

ADN  organizacional:

LA CLAVE DE LA EJECUCIÓN

Ignacio Díaz C. e Ignacio Pulido

Los presidentes y ejecutivos de empresas han dejado de creer que lo más importante es la estrategia. Hoy la ejecución se considera el elemento clave en el desempeño de las empresas. ¿Cómo logra una empresa una ejecución eficiente y efectiva? Uno de los conceptos más innovadores del momento es el modelo del ADN organizacional: una vez

que se ha descifrado el «código genético» de una empresa es posible modificarlo para llegar a un nivel superior de desempeño

«Ejecución» se ha convertido en una palabra muy escuchada por presidentes y directores de empresas que ven cómo sus estrategias fallan en organizaciones que no son capaces de implementarlas. También se escuchan frases como las siguientes:

«hemos tomado las decisiones adecuadas, pero los resultados no se dan», «todo el mundo entiende lo que hay que hacer, pero nadie lo hace», «todo el mundo está de acuerdo, pero nada cambia» o «las nuevas iniciativas no duran; sólo son el programa del mes». En una época en que la mayoría de las estrategias ha madurado, la ejecución cobra cada vez más importancia.

La habilidad de una organización para ejecutar está determinada por diversos elementos. Sus procesos gerenciales, las relaciones entre sus miembros, sus sistemas de medición y sus

creencias definen las «reglas del juego». A esto se agregan los individuos que integran la organización, y que muchas veces actúan guiados por sus intereses. Las empresas no son entidades monolíticas. Por ello, los intereses de los individuos que las componen tienen que estar alineados entre sí y con los valores e intereses estratégicos de la compañía. El desempeño de la organización es el producto de las miles de acciones y decisiones que cada uno de sus integrantes emprende todos los días.

Las bases del ADN organizacional

La metáfora del ADN resulta útil para entender los elementos que definen la capacidad de ejecución de las organizaciones (Nielson y Pasternack, 2005). El ADN está compuesto por dos largas cadenas de nucleótidos unidas por pares de cuatro bases.

La secuencia de estas cuatro bases define las instrucciones  que crean un organismo  específico. Similarmente, puede describirse el ADN de una organización a partir de cuatro bases que, combinadas de millares de maneras, definen los rasgos únicos de cada organización (Nielson, Pasternack y Mendes, 2005b). Estas bases son las siguientes:

1. Estructura: ¿Qué forma tiene la jerarquía organizacional?

¿Cómo se conectan las líneas y cajas de la organización?

¿Cuántos niveles existen en la jerarquía?

¿Cuántos reportes directos tiene cada nivel?

2. Derechos de decisión: ¿Quién decide qué? ¿Cuántas personas participan en un proceso de decisión? ¿Dónde empieza la autoridad de una persona para tomar decisiones y dónde termina la de otra?

3. Motivación: ¿Qué objetivos, incentivos y trayectorias de carrera tienen los empleados? ¿Cómo se recompensa al personal por sus logros? ¿Qué preocupaciones e inquietudes se fomentan en la gente, tanto explícita como tácitamente?

4. Información: ¿Cuáles indicadores se utilizan para medir el desempeño? ¿Cómo se coordinan las actividades y cómo se transfiere el conocimiento? ¿Cómo se comunican las expectativas y el progreso? ¿Quién sabe qué cosa? ¿Cómo se transmite la información desde quien la tiene hasta quien la necesita?

El ADN organizacional provee un marco que los ejecutivos pueden utilizar para diagnosticar problemas, descubrir fortalezas y modificar el comportamiento de sus compañías. Constituye una herramienta que hace mucho más fácil identificar qué funciona y qué no, entender cómo se llegó al estado actual y determinar cómo cambiarlo.

Estructura

En teoría, las compañías adoptan una estructura para responder a ciertos lineamientos estratégicos. Por ejemplo, se organizan en unidades de negocio o en unidades geográficas,

dependiendo de los objetivos que se tracen. En la práctica, sin embargo, la estructura organizacional de una compañía y sus objetivos estratégicos suelen estar desalineados.

Las empresas pueden padecer un gran número de problemas estructurales. Comúnmente se encuentran compañías donde los tramos de control no permiten un desempeño adecuado,

o donde los empleados invierten su tiempo de manera poco eficiente. En otros casos los problemas se encuentran en el grado de participación de los gerentes en operaciones rutinarias, o en la rotación excesiva de posiciones. Estos elementos estructurales pueden ser alterados por una razón lógica, pero muchas veces se alteran sin un objetivo claro.

Derechos de decisión

Los derechos de decisión especifican quién tiene la autoridad para tomar cuáles decisiones. Clarificar estos derechos suele agregar contenido a los diagramas de la organización y definir dónde yacen las responsabilidades. Con claros derechos de decisión, la estructura puede tener tramos de control más amplios y menos niveles jerárquicos, lo que se traduce en menores costos y una ejecución más rápida. Por ello, los derechos de decisión se deben asignar sistemática y racionalmente. Los derechos de decisión se pueden empañar por muchas razones, no siempre intencionales.

Por ejemplo, la compra de una nueva compañía (o una unidad de negocios) tiende a distorsionar el papel de los gerentes. También puede ocurrir que los ejecutivos promovidos se sigan aferrando a sus antiguas responsabilidades, se carguen de tareas innecesarias y limiten el poder de sus subordinados. En otros casos, los derechos de decisión se ven afectados por un cambio del poder político dentro de la empresa; cuando esto sucede, las decisiones pueden caer en «huecos » de autoridad, ser tomadas por dos entidades diferentes o necesitar revisión continua. Cualquiera de estas situaciones afecta el desempeño de una organización.

Motivación

Por lo general, los empleados de una organización no actúan deliberadamente en detrimento de la empresa. Por el contrario, responden racionalmente sobre la base de lo que ven, lo que entienden y cómo se les recompensa. Una organización puede enviar señales confusas a sus integrantes de muchas maneras. Por ejemplo, un defectuoso sistema de evaluación podría estar inflando el desempeño de los empleados, haciéndoles sentir que no es necesario dar más o que su rendimiento es aceptable cuando no lo es, lo cual conduce a retener a los empleados de bajo desempeño y desmotivar a los mejores. Otro caso frecuente es el «compañerismo » entre las personas con poder de decisión que, por comodidad y falta de motivadores adecuados, prefieren evitar «enemigos» en lugar de mejorar el desempeño de sus compañías. En algunos casos es necesario atar la remuneración de algunos gerentes o de un departamento a la satisfacción de sus clientes (internos o externos), algo que muchas veces se deja de lado por lo difícil que resulta. Por supuesto que los sistemas de motivación basados en la rentabilidad y en evaluaciones de mercado son herramientas

poderosas para impulsar la ejecución de una compañía. Sin embargo, no todas las compañías están listas para implementarlos; se requiere liderazgo, persistencia y paciencia para superar la barrera de resistencia inicial de los empleados.

Información

Para garantizar la claridad de los derechos de decisión y para medir y motivar a la gente es necesario un elemento vital: información. Asegurar que la información de calidad esté disponible y fluya hacia donde se necesita, todo el tiempo, es una de las tareas más retadoras de las organizaciones modernas, y una de las contribuciones menos valoradas al desempeño y la ventaja competitiva.

Muchas veces se ha hablado del vínculo entre la información y el desempeño. A veces se requieren cosas relativamente sencillas, como trabajar con distintos estados de ganancias y

pérdidas para distintas unidades de la compañía. En casos más complejos la información se convierte en un elemento clave para simular el comportamiento de los mercados y fijar los precios, o simplemente garantizar un pronóstico acertado de la demanda. En cualquier caso, la calidad de la información es esencial para mantener una ventaja competitiva.

Clasificación de las organizaciones según su ADN

Mediante la aplicación del modelo del ADN organizacional se ha encontrado que la mayoría de las empresas puede clasificarse en siete tipos de organizaciones (Nielson, Pasternack y Mendes, 2005a). Esto permite identificar fácilmente las oportunidades de mejora que corresponden a cada tipo de organización. De los siete tipos, se dice que los cuatro primeros no son «saludables », mientras que los tres últimos sí lo son. Además, se encontró un grupo de compañías (indefinidas) cuyos rasgos no permiten clasificarlas en alguno de los siete tipos.

La organización pasiva-agresiva

«Todo el mundo está de acuerdo, pero nada cambia». En estas organizaciones nadie pareciera preocuparse demasiado. Llegar a un consenso para emprender grandes cambios no es un problema, pero implementar estos cambios es casi imposible. Una resistencia pasiva pero fuerte de las operaciones rutinarias vence a las iniciativas corporativas. Los empleados suponen que «con el tiempo todo pasa» y los ejecutivos, enfrentados a una organización apática, se lamentan de estar «arando en el mar».

La organización descoordinada

«Dejemos que florezcan todas las flores». Estas organizaciones irradian iniciativa e inteligencia. Poseen individuos inteligentes y emprendedores, pero que muchas veces no están alineados. Es un ambiente sin barreras, donde cada quien puede aferrase a una idea y tratar de llevarla a cabo. Sin embargo, sin una dirección fuerte y una sólida fundación de valores comunes, las iniciativas pueden chocar y explotar, o simplemente desaparecer. Como resultado, la organización siempre está cerca de perder el control.

La organización inmadura

«El viejo modelo se encuentra con un mundo nuevo». Estas organizaciones funcionan a toda máquina. Se han expandido  más allá de lo que su modelo organizacional puede soportar. El poder se suele encontrar concentrado en la cúpula, y la organización reacciona lentamente a los desarrollos del mercado. Alguien podría ver oportunidades de ventas o cambios positivos, pero le es casi imposible convertir su nueva idea en la bandera de la organización. El legado de la toma de decisiones desde arriba hacia abajo está demasiado arraigado.

La organización superdirigida

«Somos del corporativo, y estamos aquí para ayudarlos». Cargadas con múltiples capas gerenciales, estas organizaciones están virtualmente paralizadas. Consumidas por demasiados jefes, en ellas los gerentes pasan su tiempo chequeando el trabajo de los subordinados en lugar de buscar nuevas oportunidades o amenazas en el horizonte. Muchas veces son burocráticas y politizadas. Estas organizaciones frustran a los individuos emprendedores y orientados a resultados.

La organización justo-a-tiempo

«Ganar por una nariz». Aunque no siempre se preparan para los cambios inminentes, estas organizaciones poseen una habilidad para «buscarles la vuelta» sin perder de vista el objetivo estratégico. Tienen una actitud de poder hacerlo todo que inspira a los empleados y promueve la creatividad, pero también pueden desgastar a los mejores y más brillantes productores de ideas. Sin procesos o estructuras consistentes y disciplinadas, los grandes éxitos muchas veces se convierten  en maravillas irrepetibles y no en una fuente confiable de ventajas competitivas.

La organización militar

«Volar en formación». Todo el mundo conoce su papel y lo ejecuta diligentemente, lo cual crea el efecto de una ejecución fluida y consistente. Las organizaciones militares son

jerárquicas. Operan de acuerdo con un modelo controlador que les permite ejecutar eficientemente un gran número de transacciones similares. Pueden concebir y ejecutar estrategias brillantes, incluso repetidamente; pero no enfrentan bien los eventos que no han sido planificados.

La organización fuerte

«Mejor imposible». Estas son las organizaciones que inspiran admiración y envidia porque todo parece resultarles fácil: ganancias, adquisición de talento, liderazgo. Son como los alumnos populares del bachillerato que tenían las mejores notas, eran buenos deportistas y conseguían las parejas más atractivas. Las organizaciones fuertes parecen destinadas a la grandeza. Son flexibles y previsoras, y además atraen a personas que trabajan en equipo. Aunque pueden tropezar con una piedra, como todas las compañías, superan rápidamente los obstáculos. Son las organizaciones más saludables, precisamente porque no creen en su propia supremacía; por el contrario, siempre buscan en el horizonte la próxima batalla competitiva o innovación de mercado.

Los primeros hallazgos

Se ha logrado estudiar un gran número de empresas con el modelo del ADN organizacional. Recientemente, se condujo un estudio con más de 4.000 evaluaciones sobre cómo veían las personas a sus organizaciones. Las personas que respondieron provenían de compañías de todos los tamaños y de un gran número de industrias (servicios financieros, farmacéuticas, telecomunicaciones, energía y consumo masivo, entre otras). Además, representaban todas las funciones y niveles de una estructura corporativa. Estas evaluaciones permitieron identificar seis deficiencias comunes a muchas empresas

(Nielson, Pasternack y Mendes, 2005a).

1. La mayoría de las organizaciones tiene un ADN que no es saludable. Más del sesenta por ciento de los participantes ubicó su organización en uno de los cuatro tipos de bajo desempeño: pasiva-agresiva, descoordinada, inmadura o superdirigida.

2. La ejecución es la excepción, no la regla. Menos de la mitad de los que respondieron dijeron: «las decisiones importantes, estratégicas y operacionales son rápidamente 

llevadas a acciones». Un flujo de información deficiente parece ser la primera causa de esta falla.

3. El ADN de las compañías cambia a medida que las compañías crecen. El ADN de las compañías pequeñas tiende a ser fuerte y justo-a-tiempo. Cuando comienzan a crecer pueden mostrar rasgos militares. Finalmente, las compañías tienden a descentralizarse, pero muchas veces negativamente, como lo muestra la alta incidencia de organizaciones descoordinadas y pasivas-agresivas.

Las grandes multinacionales tienden a mostrar algunos rasgos clave para el éxito; sin embargo, no están siempre exentas de deficiencias.

4. Las organizaciones se perciben de manera diferente en cada nivel. Existen grandes diferencias entre las respuestas de los altos ejecutivos y los empleados de menor nivel. Esto sugiere una desconexión entre la visión que tienen los ejecutivos de su organización y la organización que realmente tienen.

5. El personal se siente excesivamente dirigido. Aunque la alta gerencia percibe que su grado de injerencia es positivo, los gerentes de menor nivel reportan que tienen poco espacio para ejecutar acciones.

6. Los derechos de decisión no están claros. Más de la mitad de las personas que llenaron las evaluaciones pensaban que la responsabilidad por las decisiones que tomaban no estaba bien definida.

El futuro del ADN organizacional

El ADN organizacional se presenta como una de las ideas más innovadoras del momento. Así la han calificado diversas publicaciones.

Además, ha recibido una gran cobertura en los medios audiovisuales de Estados Unidos y Europa. Este modelo es el producto destilado de años de experiencia e investigación sobre

cómo se desempeñan las organizaciones, ahora suficientemente manejable para ser usado por casi cualquier organización.

La metáfora del ADN sirve para crear un modelo sencillo pero completo, con el cual se puede modelar y estudiar cualquier comportamiento organizacional. El estudio del ADN organizacional ha avanzado hasta el punto en que, respondiendo a algunas preguntas básicas, es posible determinar el ADN de una empresa. Incluso existe una herramienta de diagnóstico disponible en internet (www.orgdna.com): una página patrocinada por la empresa consultora Booz Allen Hamilton.

Si se quiere ir más lejos, con talleres de trabajo de corta duración se puede diagnosticar efectivamente el ADN de una empresa, compararla con sus competidoras, obtener una perspectiva sobre las raíces de las fallas en la ejecución y llegar a un consenso sobre un plan de acción para realinear el ADN de la organización. También es posible formular grandes proyectos de transformación organizacional, a partir de las cuatro bases del ADN y sus relaciones.

En el futuro las pruebas de ADN podrían ser tan útiles para las organizaciones como lo son para los humanos. Un análisis del «material genético » de una organización puede aislar las causas de sus deficiencias, identificar posibles soluciones e incluso resolver los problemas antes de que se hagan evidentes. La mayor ventaja del ADN organizacional sobre el ADN biológico es que las organizaciones sí pueden ajustar y adaptar sus cuatro bases para

conseguir los resultados que quieren. Pero transformar una organización no es una tarea fácil.

Cambiar la estructura requiere cambiar los derechos de decisión y, para tomar efectivamente las nuevas decisiones, los  empleados suelen requerir nuevos incentivos e información diferente de la que manejan. Cambiar el ADN de una compañía significa  modificar la organización en todos sus niveles, para hacerla capaz de adaptarse y corregirse, volverla más robusta con el tiempo. Pero esto no sucede rápidamente.

Puede tardar varios años el desarrollo de las capacidades básicas, y siempre es necesario afinarlas. Quizá no llegue a existir una empresa que pueda manejar completamente el enigma de la ejecución. Sin embargo, las más resistentes y continuamente exitosas han descubierto que la clave está en los detalles de la organización. Para ellas, estar organizadas para ejecutar se convierte en una fuente de ventajas competitivas. ■

REFERENCIAS

• Nielson, G.A. y B.A. Pasternack (2005): Results. Nueva York: Crown Business.

• Nielson, G.A., B.A. Pasternack y D. Mendes (2005a): «The 7 types of organizational DNA». En extfile.bah.com/livelink/livelink/ 139648/?func=doc.Fetch&nodeid=139648. Consulta: agosto de 2005.

• Nielson, G.A., B.A. Pasternack y D. Mendes (2005b): «The four bases of organizational DNA». En extfile.bah.com/livelink/livelink/137238/?func=doc.Fetch&nodeid=137238. Consulta: agosto de 2005.

IGNACIO DÍAZ C. / Consultor Senior, Booz Allen Hamilton

IGNACIO PULIDO / Director, Booz Allen Hamilton

DEBATES IESA

SOY OPTIMISTA... PERO NO SE CUMPLE LO QUE PLANIFICO

SOY OPTIMISTA...

PERO NO SE CUMPLE LO QUE PLANIFICO

Ernesto Blanco

 

La subestimación del tiempo de ejecución de tareas simples o complejas se deriva del tipo de información que las personas seleccionan al planificar. Según la teoría de «la falacia de la planificación», los individuos tienden a subestimar los tiempos de ejecución porque se concentran en información «singular» y desestiman la información «distribuida». Hay varios factores que explican la predilección de un tipo de información sobre el otro; en particular, el optimismo y  el exceso de confianza.

 

Una persona que tiene como pasatiempo el aeromodelismo planea construir un modelo 747 durante el fin de semana. Luego de comprar el juego de piezas empieza a ensamblar el avión. El domingo en la noche se da cuenta de que se quedó sin pegamento y no terminará e l modelo según lo planeó. ¿Cuál fue el error que cometió el aeromodelista?

Optimismo y planificación

De acuerdo con la teoría de «la falacia de la planificación» (Kahneman y Tversky, 1979), el aeromodelista utilizó sólo información singular; es decir, la información que se obtiene al observar la tarea desde una perspectiva interna: aspectos específicos de la tarea o actividades concretamente relacionadas con su secuencia. El aeromodelista utilizó el manual de instrucciones del modelo. Desestimó la información distribuida;

es decir, aquellos aspectos que no forman parte de la secuencia específica de la tarea, pero que pueden influir en su desarrollo: experiencias del planificador, experiencias de otros planificadores o cualquier información relacionada con el contexto de la tarea (condiciones atmosféricas, accidentes geográficos, situaciones políticas, situaciones sociales y económicas, leyes laborales y sindicatos, etc.).

El aeromodelista no consideró la cantidad de pegamento que tenía disponible ni el hecho de que los domingos en la noche las tiendas que lo venden están cerradas. Estos factores no

aparecen en el manual de instrucciones; pero, sin duda, afectan la ejecución. Por ello, el

aeromodelista no culminó la tarea en el tiempo previsto. Puede su ponerse que esta persona no estaba al tanto del asunto de la selección de información; entonces, ¿qué le hizo creer que podría ensamblar el modelo durante el fin de semana?

Una de las causas por las que suele fallar la predicción de eventos es la creación de escenarios mentales. La primera aproximación a la ejecución de una tarea (de cualquier tipo) se basa en estos escenarios. Con ellos imaginamos los acontecimientos que describen el desarrollo de la tarea. Esta práctica es muy útil; pero los escenarios pueden convertirse en optimistas si, al elaborarlos, sólo se imaginan sucesos positivos y se obvian contratiempos que pudieran entorpecer la conclusión feliz de la planificación mental. Si este es el caso, los escenarios hacen sentir u n optimismo superior al que la tarea puede garantizar. Daniel Kahneman y Amos Tversky (1979) han encontrado que la concentración en información singular y la desestimación de la información distribuida llevan al planificador a desarrollar predicciones excesivamente optimistas: considerar menos tiempo del necesario para concluir la tarea.

Suponga que se le propone al aeromodelista el siguiente ejercicio:

1. Elabore un plan para ensamblar e l avión. Luego calcule el tiempo que utilizará para ensamblarlo. Para esto considere únicamente la información que se muestra en las instrucciones de ensamblaje.

2. Repita el ejercicio anterior pero esta vez, a demás de considerar la información de las instrucciones, considere también cualquier hecho o información que, de acuerdo con su experiencia, pudiera afectar e l desarrollo de la tarea de ensamblar el avión.

Al finalizar ambos ejercicios y comparar sus cálculos de tiempo, posiblemente el tiempo previsto en el segundo ejercicio sea mayor que el del primero, puesto que el aeromodelista consideró más información al planificar. Tal vez incluyó holguras de tiempo para comprar materiales no incluidos en la caja del modelo, tales como pegamento, pintura, papel de lija o una herramienta necesaria, pero que no la tiene. Quizá consideró el grado de dificultad para armar el modelo, lo cual influye en el tiempo que necesitará para armarlo.

La diferencia entre ambos ejercicios radica en que el primero soslaya información que es del dominio del aeromodelista.

En consecuencia, se subestima el tiempo para ensamblar el modelo y la planificación se convierte en optimista.

Mientras que la segunda planificación incluye factores que el planificador conoce y pueden afectar el desarrollo de la tarea. En consecuencia, la segunda planificación estará más ajustada a la realidad.

El «optimismo» se refiere al cálculo del tiempo en sí; pero, ¿qué sucede si el optimismo es conductual e independiente del manejo inadecuado de la información? ¿Qué pasa si el planificador tiene un carácter «optimista»? Algunos investigadores han discutido que una persona puede sentir optimismo con respecto a l tiempo en que ejecutará una tarea, como consecuencia de una o varias de las siguientes razones (Armor y Taylor, 2002):

La proximidad temporal de la tarea. Mientras la tarea está lejos en el tiempo la gente tiene un sesgo optimista, que se atenúa cuando se aproxima su fecha de culminación.

Por ejemplo, e l estudiante que tiene u n examen dentro de dos meses se siente optimista porque aún tiene mucho tiempo para estudiar. Al acercarse la fecha del examen, el estudiante, que aún no ha empezado a estudiar, empieza a sentir temor de obtener un mal resultado.

(b) La selección de la meta. El sesgo optimista se atenúa cuando se escoge entre varias tareas. Una vez que hace su selección, el individuo se convierte en optimista.

Piense en el mismo estudiante, ahora escogiendo entre varias opciones de carrera universitaria. Mientras escoge una carrera y espera las respuestas de las universidades, se siente un poco desconcertado y hasta pesimista; una vez que lo aceptan en una universidad, se torna optimista acerca del éxito que tendrá.

(c) Construcción mental de escenarios. Se infiere la probabilidad de un resultado a partir de escenarios imaginados, por lo general optimistas, acerca del futuro.

(d) Estados exaltados de motivación. La gente puede encontrar motivos para sentir exceso de optimismo. Por ejemplo, los gerentes que conducen a sus empleados a mostrar una actitud irracionalmente positiva hacia la consecución de metas pueden conseguir que éstos desarrollen exceso de optimismo. Con la esperanza de obtener incentivos organizacionales (promociones, bonos o reconocimientos), los empleados pueden subestimar el tiempo necesario para desarrollar determinadas tareas. Esta actitud conduce con frecuencia a la frustración de quienes, en principio muy optimistas, subestiman el tiempo de ejecución y luego consumen más tiempo del previsto.

Esto último no implica que la motivación al logro sea contraproducente, pero debe mantenerse dentro de parámetros objetivos. Si se motiva a un empleado para que logre una meta en menor tiempo, se le debe también guiar y apoyar para que considere mayor cantidad de información (distribuida) al planificar. El optimismo es una cualidad que puede conducir al logro de muchas metas; pero, cuando se trata de tomar decisiones y prever tiempos de ejecución, debe moderarse mediante la consideración sistemática de la mayor cantidad posible de información.

El proceso de predicción

El cálculo del tiempo para el desarrollo de una tarea es una predicción basada en la evaluación previa de todos los pasos que, según el planificador, deben seguirse para completarla.

Siendo el planificador quien determina los pasos y predice el tiempo de ejecución, es importante analizar cómo realiza estas operaciones. Un planificador avezado utilizará la información disponible acerca de la tarea y la que proviene de su experiencia acerca de tareas similares. Si el planificador es inexperto, igualmente utilizará la información disponible acerca de la tarea y —si es astuto— preguntará qué debe hacer a planificadores experimentados u o tras personas con experiencia en tareas similares. En otras palabras, para predecir un resultado futuro, el planificador utiliza información que recolecta del presente y el pasado. Luego de completar la planificación, la persona utilizará la meta como estímulo para alcanzarla; es decir, realizará una conexión del presente con el futuro que lo motivará al logro.

La relación pasado-presente-futuro ha sido estudiada por psicólogos sociales (Lewin, 1943; Bell y Mau, 1971; Karniol y Ross , 1996), que han discutido y demostrado mediante estudios empíricos que, a menudo, los seres humanos se comportan de acuerdo con sus interpretaciones del pasado y concepciones del futuro. De observaciones acerca del comportamiento de personas con experiencias traumáticas (accidentes o agresiones en la infancia, por ejemplo) se desprende que con frecuencia estas experiencias motivan el comportamiento de la persona e n el presente, como resultado de la interpretación que se hace de tales hechos. Diferentes individuos tienen diferentes interpretaciones de un mismo hecho. Esto explica, por ejemplo, que muchos conflictos internacionales tengan sus raíces en interpretaciones divergentes del pasado.

La concepción del futuro modera, análogamente, el comportamiento presente. El futuro motiva el comportamiento actual de la persona, quien desarrolla estrategias e invierte esfuerzos para alcanzar sus metas (Lewin, 1943; Vroom, 1964).

Por ejemplo, un estudiante recién salido del bachillerato, que anhela obtener un título universitario, estará motivado a cumplir todos los requisitos necesarios con la esperanza de obtenerlo; es decir, desarrollará estrategias e invertirá esfuerzos para alcanzar la meta que se ha planteado.

Existe una tercera conexión que también explica el proceso de predicción de tiempos de ejecución de tareas: el vínculo entre el pasado y el futuro. Cuando una persona construye una predicción —como la de alcanzar una meta— evoca inmediatamente información disponible en su memoria acerca de experiencias personales o ajenas, relacionadas con la meta seleccionada. Esta información le ayuda a planear de qué manera alcanzará la meta. En el ejemplo anterior, el estudiante de bachillerato que desea obtener un título universitario recopilará información acerca de la carrera que quiere estudiar. Esta información, junto con la recabada de experiencias de conocidos que hayan alcanzado una meta similar o la recordada por familiares y amigos que hayan estudiado en la universidad, es utilizada para formular la estrategia que seguirá para lograr su meta. De esta forma, el estudiante planifica cómo alcanzará su meta, mediante la vinculación de información de experiencias del pasado, el presente y el futuro imaginado.

La tendencia a interpretar el pasado —que afecta el comportamiento presente— y la motivación resultante de la interpretación del futuro —que impulsa hacia las metas— indican que los tiempos pasado y futuro son construcciones cognoscitivas; en realidad no existen, pero afectan el presente. Durante el proceso de predicción del tiempo de ejecución de una tarea, los planificadores utilizan experiencias de tareas similares a la que se planifica (conexión con el pasado), información disponible de la tarea (consideración del presente) y se motivan con la expectativa de alcanzar la meta (conexión con el futuro).

Estas conexiones temporales, junto con las atribuciones de causalidad social (atribución de éxito o fracaso a personas o cosas involucradas en la ejecución de tareas similares) y los valores personales (disciplina para ejecutar la tarea, por ejemplo), afectan el proceso de predicción.

La variedad de interpretaciones de las experiencias (información distribuida), junto con la tendencia a no utilizar tales experiencias, contribuye a que la conexión pasado-presente conduzca a subestimar el tiempo de ejecución de las tareas. Igualmente, la elaboración de escenarios mentales en los que aparece el desarrollo de la tarea sin contratiempos, contribuye a que el planificador sienta exceso de optimismo y que la conexión presente-futuro también conduzca a subestimar el tiempo de ejecución de las tareas.

Grado de confianza

Suele observarse que personas de distinta preparación intelectual emiten toda clase de juicios y luego los respaldan con gran seguridad. Esta confianza, a veces exagerada, queda en entredicho cuando se descubre que la persona erró en su apreciación. Se ha estudiado empíricamente cómo algunas personas muestran exceso de confianza en sus juicios sobre cantidades inciertas, lo cual afecta la calidad de sus predicciones (Kahneman y Tversky, 1979; Alpert y Raiffa, 1982).

Este comportamiento se ha atribuido al uso de principios heurísticos: estrategias (o técnicas) simplificadas que facilitan la toma de decisiones (Kahneman y Tversky, 1972 y

1982; Bazerman, 1994). Los principios heurísticos pueden llevar a errores sistemáticos, porque reducen la compleja tarea de predecir eventos a operaciones sencillas. Tales principios conducen con frecuencia a decisiones rápidas y eficientes; pero, cuando son aplicados inadecuadamente, pueden conducir a errores en la toma de decisiones.

Los principales principios heurísticos que se han estudiado son la representatividad, la disponibilidad y el anclaje y ajuste. La representatividad es la tendencia a predecir la probabilidad de un evento, considerándolo típico o representativo de acontecimientos ocurridos anteriormente. Por ejemplo, se pide la probabilidad de acierto para el tiempo de ejecución previsto para la tarea A. Luego de analizar la tarea, se concluye que es parecida a las tareas B y C, desarrolladas anteriormente y con tiempos de ejecución similares al calculado para A. En consecuencia, se procede a asignar al tiempo de ejecución de A una probabilidad basada en la experiencia con B y C.

Calcular la probabilidad de ocurrencia de un evento, sólo porque éste es representativo de o tros que conocemos, es una práctica eficiente en cuanto a la rapidez de la respuesta, pero sólo es apropiada para una primera aproximación.

Debido a la rapidez con que se emite el juicio, podría estarse desestimando información relacionada con el evento A que no necesariamente está relacionada con los eventos B y C y, viceversa, se podría considerar para el cálculo de A información de B y C que no está relacionada con A. En cuanto a la selección de información, se estaría soslayando información distribuida acerca del evento A.

El segundo principio —la disponibilidad— se refiere a la tendencia a determinar la frecuencia de ocurrencia de un evento y sus causas, por la facilidad con que eventos similares vienen a la memoria (Kahneman y Tversky, 1973).

Esta tendencia puede llevar a establecer correlaciones ilusorias, pues el evento recordado no necesariamente refleja la frecuencia de ocurrencia del evento que se e valúa. Por ejemplo, si nos enteramos recientemente del accidente de un avión de pasajeros y se nos dice que debemos realizar un viaje de trabajo a otro país, tenderemos a pensar que el avión donde viajaremos puede sufrir un accidente. En forma análoga, al calcular el tiempo para ejecutar una tarea que es similar a otra que se recuerda con facilidad, lo más probable es que se atribuya un tiempo de ejecución similar al de la tarea recordada.

Utilizar eventos que se recuerdan con facilidad para evaluar otros es, sin duda, una práctica recomendable; pero, nuevamente, sólo como una primera aproximación. Si se evalúa un evento A e n función de uno B que se recuerda con facilidad, podría conducir a desestimar información relacionada con A que es importante para su evaluación. Además, podría estarse considerando información relacionada con B que pudiera no ser importante para evaluar A. En el ejemplo del accidente aéreo, se estaría desestimando que, según las estadísticas de transporte, los aviones muestran la menor tasa de accidentes por unidad de tiempo. Cuando alguien calcula el tiempo de ejecución de una tarea A, a partir del tiempo de ejecución de otra de fácil recordación B, podría estar desestimando información importante relacionada con A o considerar información de B que no es relevante para la planificación de A.

El principio de anclaje y ajuste se refiere a la tendencia a predecir valores en función de un valor inicial (anclaje) y, a partir de éste, realizar ajustes que normalmente son insuficientes para establecer un valor final confiable. Los valores que sirven de anclaje pueden derivarse de acontecimientos   

Mientras la tarea está lejos en el tiempo la gente tiene un sesgo optimista, que se atenúa cuando se aproxima su fecha de  culminación

pasados, asignaciones aleatorias o cualquier otra información disponible. Por ejemplo, en una reunión del equipo de investigación y desarrollo (IyD) de una empresa fabricante de alimentos, se requiere prever el tiempo para el montaje de una línea de producción. En la reunión, uno de los integrantes del equipo dice saber el tiempo que tardó montar una línea similar ubicada en una fábrica de la competencia: 18 meses. Según el principio de anclaje y ajuste, el equipo de IyD tenderá a calcular el valor requerido para la nueva línea de producción utilizando como punto de referencia 18 meses. Luego, mediante sucesivas valoraciones, ajustará el valor hasta llegar al cálculo final.

La práctica de utilizar un valor de referencia como punto de partida para la toma de decisiones es válida, siempre y cuando se trate de obtener una aproximación. Si se requiere mayor precisión, es necesario analizar en profundidad el asunto sobre el que se quiere decidir. Para la línea de producción se debería obtener mayor información acerca de los pasos requeridos para su montaje (información singular) y las experiencias de las personas que participaron en el montaje de la línea de la competencia (información distribuida).

El uso de estos tres principios, como práctica habitual en la toma de decisiones, puede conducir a errores en forma sistemática y, si no se tiene conciencia de ello, a exagerar el grado de confianza en las decisiones. Al simplificar el análisis de la tarea que se planifica, se toman decisiones erróneas que se respaldan con gran seguridad, sin elementos objetivos para apoyar el juicio.

Más allá del optimismo irracional

Optimismo, predicción y grado de confianza son factores que se relacionan entre sí durante el proceso de planificación. Todos son causantes de la subestimación de los tiempos de ejecución, pues conducen a dejar de lado información que puede ser fundamental. Ser optimista es un rasgo de personalidad que conviene cultivar; sin embargo, «deseos no preñan» reza el dicho popular. El optimismo irracional, con frecuencia derivado de la elaboración de escenarios mentales que no consideran contingencias y lleva a predecir eventos sin sustentación objetiva, puede causar inconvenientes durante la planificación de tareas. Éstas no serán ejecutadas exitosamente sólo por el deseo del planificador. Es necesario realizar un análisis racional de toda la información relacionada con la tarea y la referida a contingencias que pueden afectar su desarrollo, si se quiere lograr una predicción ajustada a la realidad.

La tendencia a hacer pronósticos acerca del comportamiento de una variable está más relacionada con las conexiones temporales (pasado-presente-futuro) típicas de los seres humanos que con el estudio pormenorizado de la información relacionada con el evento que se quiere pronosticar.

Esta tendencia a predecir resultados permite disminuir la incertidumbre respecto del entorno que ocasiona la falta de información. La predicción constituye una valiosa herramienta de planificación, ya que permite al planificador prepararse para los distintos escenarios que puedan a parecer.

No obstante, al hacer predicciones es necesario analizar la mayor cantidad de información posible, para que el ejercicio de planificación esté fundado en bases sólidas; de otra forma, se reduce a un juego de azar en el que se desea acertar resultados.

La elaboración de predicciones de tiempo por medio de técnicas heurísticas sólo es recomendable para una aproximación inicial. Si se utilizan adecuadamente, las técnicas heurísticas ahorran gran cantidad de tiempo y esfuerzo. Sin embargo, promueven la desestimación de información que puede ser útil en el proceso de planificación. Sabiendo que somos propensos a utilizar técnicas heurísticas al decidir, debemos tomar conciencia de que la decisión así tomada tiene grandes posibilidades de estar equivocada.

Referencias

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• Bazerman, M. (1994): Judgement in managerial decision making. Nueva York: Wiley.

• Bell, W. y J.A. Mau (1971): «Images of the future: theory and research strategies». En W. Bell y J.A. Mau (eds.): The sociology of the future: theory, cases, and annotated bibliography. Nueva York: Russell Sage.

• Kahneman, D. y A. Tversky (1982): «Judgment under uncertainty: heuristics and biases». En D. Kahneman, P. Slovik y A.

Tversky (eds.): Judgment under uncertainty: heuristics and biases. Cambridge: Cambridge University Press.

• Kahneman, D. y A. Tversky (1979): «Intuitive prediction: biases and corrective procedures». En S. Makridakis y S.C. Wheelwright (eds): TIMS Studies in Management Science. Vol. 12.

• Kahneman, D. y A. Tversky (1973): «On the psychology of prediction». Psychological Review. Vol. 80. No. 4.

• Kahneman, D. y A. Tversky (1972): «Subjective probability: a judgment of representativenes». Cognitive Psychology. Vol. 3.

• Karniol, R. y M. Ross (1996): «The motivational impact of temporal focus: thinking a bout the future and the past». Annual Review Psychology. Vol. 47.

• Lewin, K. (1943): «Defining the fie ld a t a given time». Psychology Review. Vol. 50.

• Vroom, V.H. (1964): Work and motivation. Nueva York: Wiley.

Ernesto Blanco

Profesor del IESA

Trabajos Entregados

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S= trabajo entregado