martes, 4 de noviembre de 2014
trabajos a presentar
1.- Diseño de un Sistema inteligente de enseñanza aprendizaje.
2.- Diseño de un Sistema para colocar talento Humano en una
institución pública.
3.- Uso de patrones en la elaboración de un Sistema de
Información.
De los tres seleccionan dos.
domingo, 5 de octubre de 2014
Grupos
GRUPO:
Jeniree Infante
Janetxis Nuñez
Dorian Torin
Kevin Sanabria
5- La Robótica. Fecha: Lunes 13 de Octubre.
11- Data Warehouse. Fecha: Miércoles 29 de Octubre.
GRUPO:
LIGIA OREJARENA
JOCSELYS SOLANO
ANGELICA PARRA
1. LOS PATRONES EN SISTEMAS INFORMÁTICOS FECHA: 12/11/14
2. MINERÍA DE DATOS FECHA: 19/11/14
GRUPO:
GRUPO:
Daniela Artega
Scarlys Hernandez
Marlys Montilla
Jhoan Oroporte
1.- Minería de datos 05/11/2014
2.- Limpieza de datos 12/11/2014
GRUPO:
Falime Hernández
Cesar Toro
Ernesto Vega
1. Mapas cognitivos difusos. Fecha: 20 de octubre
2. Sistemas tutores inteligentes. Fecha: 27 de octubre
martes, 30 de septiembre de 2014
Puntos a exponer.....
1.- Ambientes inteligentes de Enseñanza Aprendizaje para la
enseñanza de la programación.
2.- Mineria de datos.
3.- Trazado de Grafos.
4.- Los patrones en Sistemas Informáticos.
5.- La Robótica.
6.- Mapas cognitivos difusos.
7.- Sistemas tutores inteligentes.
8.- Mineria de Procesos.
9.- Optimización basada en Colonias de Hormigas.
10.- Limpieza de datos
11.- Data Warehouse.
12.- Modelación de datos aplicado a un área.
13.- Minería de datos.
14.- Base de datos en ambientes distribuidos.
enseñanza de la programación.
2.- Mineria de datos.
3.- Trazado de Grafos.
4.- Los patrones en Sistemas Informáticos.
5.- La Robótica.
6.- Mapas cognitivos difusos.
7.- Sistemas tutores inteligentes.
8.- Mineria de Procesos.
9.- Optimización basada en Colonias de Hormigas.
10.- Limpieza de datos
11.- Data Warehouse.
12.- Modelación de datos aplicado a un área.
13.- Minería de datos.
14.- Base de datos en ambientes distribuidos.
lunes, 22 de septiembre de 2014
Plan de evaluación.
Plan de evaluación.
Tres (3) trabajos escritos
Una (1) presentación de un tema especifico.
La presentación es por equipo de proyecto.
Se indicarán las fechas en su debido momento.
martes, 20 de mayo de 2014
Trabajos recibidos
Trabajos
Cédula 1 2 3
4 5
16553448 x x
16658564 x x x x x
16658564 x x x x x
19378384 x x x x
18818387 x x
18818387 x x
19227012 x x x
19627800 x x
x
19830919 x x
19885855 x x
20006307 x x
20006308 x x
x
20095653 x x
20055168 x x
x x
20128360 x x
20562541 x x
20654178 x x
x x x
20780342 x x x
20801239 x x
20872112 x x x
20910634 x x
21134698 x x x x x
21134698 x x x x x
21376624 x x x x
21415380 x x
x
23628456 x
23628456 x
jueves, 15 de mayo de 2014
ADN organizacional
ADN organizacional:
LA CLAVE DE LA EJECUCIÓN
Ignacio Díaz C. e Ignacio Pulido
Los
presidentes y ejecutivos de empresas han dejado de creer que lo más importante
es la estrategia. Hoy la ejecución se considera el elemento clave en el
desempeño de las empresas. ¿Cómo logra una empresa una ejecución eficiente y
efectiva? Uno de los conceptos más innovadores del momento es el modelo del ADN
organizacional: una vez
que
se ha descifrado el «código genético» de una empresa es posible modificarlo
para llegar a un nivel superior de desempeño
«Ejecución» se ha
convertido en una palabra muy escuchada por presidentes y directores de
empresas que ven cómo sus estrategias fallan en organizaciones que no son
capaces de implementarlas. También se escuchan frases como las siguientes:
«hemos tomado las
decisiones adecuadas, pero los resultados no se dan», «todo el mundo entiende
lo que hay que hacer, pero nadie lo hace», «todo el mundo está de acuerdo, pero
nada cambia» o «las nuevas iniciativas no duran; sólo son el programa del mes».
En una época en que la mayoría de las estrategias ha madurado, la ejecución
cobra cada vez más importancia.
La habilidad de
una organización para ejecutar está determinada por diversos elementos. Sus
procesos gerenciales, las relaciones entre sus miembros, sus sistemas de
medición y sus
creencias definen
las «reglas del juego». A esto se agregan los individuos que integran la
organización, y que muchas veces actúan guiados por sus intereses. Las empresas
no son entidades monolíticas. Por ello, los intereses de los individuos que las
componen tienen que estar alineados entre sí y con los valores e intereses
estratégicos de la compañía. El desempeño de la organización es el producto de
las miles de acciones y decisiones que cada uno de sus integrantes emprende
todos los días.
Las bases del ADN
organizacional
La
metáfora del ADN resulta útil para entender los elementos que definen la
capacidad de ejecución de las organizaciones (Nielson y Pasternack, 2005). El
ADN está compuesto por dos largas cadenas de nucleótidos unidas por pares de
cuatro bases.
La
secuencia de estas cuatro bases define las instrucciones que crean un organismo específico. Similarmente, puede describirse
el ADN de una organización a partir de cuatro bases que, combinadas de millares
de maneras, definen los rasgos únicos de cada organización (Nielson, Pasternack
y Mendes, 2005b). Estas bases son las siguientes:
1. Estructura: ¿Qué forma tiene
la jerarquía organizacional?
¿Cómo se conectan las líneas y
cajas de la organización?
¿Cuántos niveles existen en la
jerarquía?
¿Cuántos reportes directos tiene
cada nivel?
2.
Derechos de decisión: ¿Quién decide qué? ¿Cuántas personas participan en un
proceso de decisión? ¿Dónde empieza la autoridad de una persona para tomar
decisiones y dónde termina la de otra?
3.
Motivación: ¿Qué objetivos, incentivos y trayectorias de carrera tienen los
empleados? ¿Cómo se recompensa al personal por sus logros? ¿Qué preocupaciones
e inquietudes se fomentan en la gente, tanto explícita como tácitamente?
4.
Información: ¿Cuáles indicadores se utilizan para medir el desempeño? ¿Cómo se
coordinan las actividades y cómo se transfiere el conocimiento? ¿Cómo se
comunican las expectativas y el progreso? ¿Quién sabe qué cosa? ¿Cómo se
transmite la información desde quien la tiene hasta quien la necesita?
El ADN organizacional provee un marco que los ejecutivos
pueden utilizar para diagnosticar problemas, descubrir fortalezas y modificar
el comportamiento de sus compañías. Constituye una herramienta que hace mucho
más fácil identificar qué funciona y qué no, entender cómo se llegó al estado
actual y determinar cómo cambiarlo.
Estructura
En teoría, las
compañías adoptan una estructura para responder a ciertos lineamientos
estratégicos. Por ejemplo, se organizan en unidades de negocio o en unidades
geográficas,
dependiendo de los
objetivos que se tracen. En la práctica, sin embargo, la estructura
organizacional de una compañía y sus objetivos estratégicos suelen estar
desalineados.
Las empresas
pueden padecer un gran número de problemas estructurales. Comúnmente se
encuentran compañías donde los tramos de control no permiten un desempeño
adecuado,
o donde los
empleados invierten su tiempo de manera poco eficiente. En otros casos los
problemas se encuentran en el grado de participación de los gerentes en
operaciones rutinarias, o en la rotación excesiva de posiciones. Estos
elementos estructurales pueden ser alterados por una razón lógica, pero muchas
veces se alteran sin un objetivo claro.
Derechos de
decisión
Los derechos de
decisión especifican quién tiene la autoridad para tomar cuáles decisiones.
Clarificar estos derechos suele agregar contenido a los diagramas de la
organización y definir dónde yacen las responsabilidades. Con claros derechos
de decisión, la estructura puede tener tramos de control más amplios y menos
niveles jerárquicos, lo que se traduce en menores costos y una ejecución más
rápida. Por ello, los derechos de decisión se deben asignar sistemática y
racionalmente. Los derechos de decisión se pueden empañar por muchas razones,
no siempre intencionales.
Por ejemplo, la
compra de una nueva compañía (o una unidad de negocios) tiende a distorsionar
el papel de los gerentes. También puede ocurrir que los ejecutivos promovidos
se sigan aferrando a sus antiguas responsabilidades, se carguen de tareas
innecesarias y limiten el poder de sus subordinados. En otros casos, los
derechos de decisión se ven afectados por un cambio del poder político dentro
de la empresa; cuando esto sucede, las decisiones pueden caer en «huecos » de
autoridad, ser tomadas por dos entidades diferentes o necesitar revisión
continua. Cualquiera de estas situaciones afecta el desempeño de una
organización.
Motivación
Por lo general,
los empleados de una organización no actúan deliberadamente en detrimento de la
empresa. Por el contrario, responden racionalmente
sobre la base de lo que ven, lo que entienden y cómo se les recompensa. Una
organización puede enviar señales confusas a sus integrantes de muchas maneras.
Por ejemplo, un defectuoso sistema de evaluación podría estar inflando el
desempeño de los empleados, haciéndoles sentir que no es necesario dar más o
que su rendimiento es aceptable cuando no lo es, lo cual conduce a retener a
los empleados de bajo desempeño y desmotivar a los mejores. Otro caso frecuente
es el «compañerismo » entre las personas con poder de decisión que, por
comodidad y falta de motivadores adecuados, prefieren evitar «enemigos» en
lugar de mejorar el desempeño de sus compañías. En algunos casos es necesario atar
la remuneración de algunos gerentes o de un departamento a la satisfacción de
sus clientes (internos o externos), algo que muchas veces se deja de lado por
lo difícil que resulta. Por supuesto que los sistemas de motivación basados en
la rentabilidad y en evaluaciones de mercado son herramientas
poderosas
para impulsar la ejecución de una compañía. Sin embargo, no todas las compañías
están listas para implementarlos; se requiere liderazgo, persistencia y
paciencia para superar la barrera de resistencia inicial de los empleados.
Información
Para
garantizar la claridad de los derechos de decisión y para medir y motivar a la
gente es necesario un elemento vital: información. Asegurar que la información
de calidad esté disponible y fluya hacia donde se necesita, todo el tiempo, es
una de las tareas más retadoras de las organizaciones modernas, y una de las
contribuciones menos valoradas al desempeño y la ventaja competitiva.
Muchas
veces se ha hablado del vínculo entre la información y el desempeño. A veces se
requieren cosas relativamente sencillas, como trabajar con distintos estados de
ganancias y
pérdidas
para distintas unidades de la compañía. En casos más complejos la información
se convierte en un elemento clave para simular el comportamiento de los mercados
y fijar los precios, o simplemente garantizar un pronóstico acertado de la
demanda. En cualquier caso, la calidad de la información es esencial para
mantener una ventaja competitiva.
Clasificación
de las organizaciones según su ADN
Mediante
la aplicación del modelo del ADN organizacional se ha encontrado que la mayoría
de las empresas puede clasificarse en siete tipos de organizaciones (Nielson,
Pasternack y Mendes, 2005a). Esto permite identificar fácilmente las
oportunidades de mejora que corresponden a cada tipo de organización. De los siete tipos, se dice que los cuatro
primeros no son «saludables », mientras que los tres últimos sí lo son. Además,
se encontró un grupo de compañías (indefinidas) cuyos rasgos no permiten
clasificarlas en alguno de los siete tipos.
La organización
pasiva-agresiva
«Todo el mundo
está de acuerdo, pero nada cambia». En estas organizaciones nadie pareciera
preocuparse demasiado. Llegar a un consenso para emprender grandes cambios no
es un problema, pero implementar estos cambios es casi imposible. Una
resistencia pasiva pero fuerte de las operaciones rutinarias vence a las
iniciativas corporativas. Los empleados suponen que «con el tiempo todo pasa» y
los ejecutivos, enfrentados a una organización apática, se lamentan de estar
«arando en el mar».
La organización
descoordinada
«Dejemos que
florezcan todas las flores». Estas organizaciones irradian iniciativa e
inteligencia. Poseen individuos inteligentes y emprendedores, pero que muchas
veces no están alineados. Es un ambiente sin barreras, donde cada quien puede
aferrase a una idea y tratar de llevarla a cabo. Sin embargo, sin una dirección
fuerte y una sólida fundación de valores comunes, las iniciativas pueden chocar
y explotar, o simplemente desaparecer. Como resultado, la organización siempre
está cerca de perder el control.
La organización
inmadura
«El viejo modelo
se encuentra con un mundo nuevo». Estas organizaciones funcionan a toda
máquina. Se han expandido más allá de
lo que su modelo organizacional puede soportar. El poder se suele encontrar
concentrado en la cúpula, y la organización reacciona lentamente a los
desarrollos del mercado. Alguien podría ver oportunidades de ventas o cambios
positivos, pero le es casi imposible convertir su nueva idea en la bandera de
la organización. El legado de la toma de decisiones desde arriba hacia abajo
está demasiado arraigado.
La organización
superdirigida
«Somos del
corporativo, y estamos aquí para ayudarlos». Cargadas con múltiples capas
gerenciales, estas organizaciones están virtualmente paralizadas. Consumidas
por demasiados jefes, en ellas los gerentes pasan su tiempo chequeando el
trabajo de los subordinados en lugar de buscar nuevas oportunidades o amenazas
en el horizonte. Muchas veces son burocráticas y politizadas. Estas
organizaciones frustran a los individuos emprendedores y orientados a
resultados.
La organización
justo-a-tiempo
«Ganar por una
nariz». Aunque no siempre se preparan para los cambios inminentes, estas
organizaciones poseen una habilidad para «buscarles la vuelta» sin perder de
vista el objetivo estratégico. Tienen una actitud de poder hacerlo todo que
inspira a los empleados y promueve la creatividad, pero también pueden
desgastar a los mejores y más brillantes productores de ideas. Sin procesos o
estructuras consistentes y disciplinadas, los grandes éxitos muchas veces se
convierten en
maravillas irrepetibles y no en una fuente confiable de ventajas competitivas.
La
organización militar
«Volar
en formación». Todo el mundo conoce su papel y lo ejecuta diligentemente, lo
cual crea el efecto de una ejecución fluida y consistente. Las organizaciones
militares son
jerárquicas.
Operan de acuerdo con un modelo controlador que les permite ejecutar
eficientemente un gran número de transacciones similares. Pueden concebir y
ejecutar estrategias brillantes, incluso repetidamente; pero no enfrentan bien
los eventos que no han sido planificados.
La
organización fuerte
«Mejor
imposible». Estas son las organizaciones que inspiran admiración y envidia
porque todo parece resultarles fácil: ganancias, adquisición de talento,
liderazgo. Son como los alumnos populares del bachillerato que tenían las
mejores notas, eran buenos deportistas y conseguían las parejas más atractivas.
Las organizaciones fuertes parecen destinadas a la grandeza. Son flexibles y
previsoras, y además atraen a personas que trabajan en equipo. Aunque pueden
tropezar con una piedra, como todas las compañías, superan rápidamente los
obstáculos. Son las organizaciones más saludables, precisamente porque no creen
en su propia supremacía; por el contrario, siempre buscan en el horizonte la
próxima batalla competitiva o innovación de mercado.
Los
primeros hallazgos
Se ha
logrado estudiar un gran número de empresas con el modelo del ADN
organizacional. Recientemente, se condujo un estudio con más de 4.000
evaluaciones sobre cómo veían las personas a sus organizaciones. Las personas
que respondieron provenían de compañías de todos los tamaños y de un gran
número de industrias (servicios financieros, farmacéuticas, telecomunicaciones,
energía y consumo masivo, entre otras). Además, representaban todas las
funciones y niveles de una estructura corporativa. Estas evaluaciones
permitieron identificar seis deficiencias comunes a muchas empresas
(Nielson,
Pasternack y Mendes, 2005a).
1. La
mayoría de las organizaciones tiene un ADN que no es saludable. Más del sesenta
por ciento de los participantes ubicó su organización en uno de los cuatro
tipos de bajo desempeño: pasiva-agresiva, descoordinada, inmadura o
superdirigida.
2. La
ejecución es la excepción, no la regla. Menos de la mitad de los que
respondieron dijeron: «las decisiones importantes, estratégicas y operacionales
son rápidamente
llevadas
a acciones». Un flujo de información deficiente parece ser la primera causa de
esta falla.
3. El
ADN de las compañías cambia a medida que las compañías crecen. El ADN de las
compañías pequeñas tiende a ser fuerte y justo-a-tiempo. Cuando comienzan a
crecer pueden mostrar rasgos militares. Finalmente, las compañías tienden a descentralizarse,
pero muchas veces negativamente, como lo muestra la alta incidencia de
organizaciones descoordinadas y pasivas-agresivas.
Las
grandes multinacionales tienden a mostrar algunos rasgos clave para el éxito;
sin embargo, no están siempre exentas de deficiencias.
4. Las
organizaciones se perciben de manera diferente en cada nivel. Existen grandes
diferencias entre las respuestas de los altos ejecutivos y los empleados de
menor nivel. Esto sugiere una desconexión entre la visión que tienen los ejecutivos
de su organización y la organización que realmente tienen.
5. El
personal se siente excesivamente dirigido. Aunque la alta gerencia percibe que
su grado de injerencia es positivo, los gerentes de menor nivel reportan que
tienen poco espacio para ejecutar acciones.
6. Los
derechos de decisión no están claros. Más de la mitad de las personas que
llenaron las evaluaciones pensaban que la responsabilidad por las decisiones
que tomaban no estaba bien definida.
El
futuro del ADN organizacional
El ADN
organizacional se presenta como una de las ideas más innovadoras del momento.
Así la han calificado diversas publicaciones.
Además,
ha recibido una gran cobertura en los medios audiovisuales de Estados Unidos y
Europa. Este modelo es el producto destilado de años de experiencia e
investigación sobre
cómo
se desempeñan las organizaciones, ahora suficientemente manejable para ser
usado por casi cualquier organización.
La
metáfora del ADN sirve para crear un modelo sencillo pero completo, con el cual
se puede modelar y estudiar cualquier comportamiento organizacional. El estudio
del ADN organizacional ha avanzado hasta el punto en que, respondiendo a
algunas preguntas básicas, es posible determinar el ADN de una empresa. Incluso
existe una herramienta de diagnóstico disponible en internet (www.orgdna.com):
una página patrocinada por la empresa consultora Booz Allen Hamilton.
Si se
quiere ir más lejos, con talleres de trabajo de corta duración se puede
diagnosticar efectivamente el ADN de una empresa, compararla con sus
competidoras, obtener una perspectiva sobre las raíces de las fallas en la
ejecución y llegar a un consenso sobre un plan de acción para realinear el ADN
de la organización. También es posible formular grandes proyectos de
transformación organizacional, a partir de las cuatro bases del ADN y sus
relaciones.
En el
futuro las pruebas de ADN podrían ser tan útiles para las organizaciones como
lo son para los humanos. Un análisis del «material genético » de una
organización puede aislar las causas de sus deficiencias, identificar posibles
soluciones e incluso resolver los problemas antes de que se hagan evidentes. La
mayor ventaja del ADN organizacional sobre el ADN biológico es que las
organizaciones sí pueden ajustar y adaptar sus cuatro bases para
conseguir
los resultados que quieren. Pero transformar una organización no es una tarea
fácil.
Cambiar
la estructura requiere cambiar los derechos de decisión y, para tomar
efectivamente las nuevas decisiones, los
empleados suelen requerir nuevos incentivos e información diferente de
la que manejan. Cambiar el ADN de una compañía significa modificar la organización en todos sus
niveles, para hacerla capaz de adaptarse y corregirse, volverla más robusta con
el tiempo. Pero esto no sucede rápidamente.
Puede
tardar varios años el desarrollo de las capacidades básicas, y siempre es
necesario afinarlas. Quizá no llegue a existir una empresa que pueda manejar
completamente el enigma de la ejecución. Sin embargo, las más resistentes y
continuamente exitosas han descubierto que la clave está en los detalles de la
organización. Para ellas, estar organizadas para ejecutar se convierte en una
fuente de ventajas competitivas. ■
REFERENCIAS
•
Nielson, G.A. y B.A. Pasternack (2005): Results. Nueva
York: Crown Business.
• Nielson, G.A., B.A. Pasternack y D.
Mendes (2005a): «The 7 types of organizational DNA». En
extfile.bah.com/livelink/livelink/ 139648/?func=doc.Fetch&nodeid=139648. Consulta: agosto de 2005.
• Nielson, G.A., B.A. Pasternack y D.
Mendes (2005b): «The four bases of organizational DNA». En
extfile.bah.com/livelink/livelink/137238/?func=doc.Fetch&nodeid=137238. Consulta: agosto de 2005.
IGNACIO
DÍAZ C. / Consultor
Senior, Booz Allen Hamilton
IGNACIO PULIDO / Director, Booz Allen Hamilton
DEBATES IESA
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